Ideas que abren nuevas posibilidades para el futuro

Uno de los ejemplos más conocidos en el ámbito de la colaboración por parte de los empleados para generar acciones de mejora que ayuden al negocio de una organización es el del grupo de automoción alemán Continental AG.

Su ejemplo es un caso de éxito porque, sólo en 2013, ahorraron 160 millones de euros gracias a las 440.000 ideas implantadas (de un total de 500.000 recibidas en la iniciativa Continental Idea Management, lo que representa que casi 9 e cada 10 ideas son puestas en marcha).

Estos datos, impactantes desde cualquier punto de vista y no sólo desde el de la colaboración social, cobran más fuerza si se pone en relieve el número de profesionales con el que cuenta la compañía: 178.000 trabajadores repartidos en 291 centros de trabajo y 49 países.

En total, el ratio en 2013 asciende a 2,41 ideas implantadas por empleado, aunque hay que tener en cuenta que hay centros de trabajo con una participación cercana al 100%, en algunos casos mantenida a lo largo de los años. En estas localizaciones, incluso se llega a la cifra de 65 ideas por persona.

Llegados a este punto, la pregunta que hay que hacerse es ¿qué hace que estos profesionales decidan comprometerse con la compañía a estos niveles? No estamos hablando de un concurso de ideas al uso, en el que las aportaciones de los empleados son enviadas por correo electrónico o subidas a un portal web para luego ser relegadas a un segundo plano.

En este casó estamos hablando de una visión global, una apuesta decidida por parte de Continental, desde 1930 (setenta y cinco años antes de que emergieran las redes sociales y las plataformas colaborativas), para incorporar a su estrategia el componente clave de la colaboración.

 
Año Ideas implementadas Empleados Ahorro (en millones de euros)
2008 299.990 139.000 83
2009 270.000 134.000 100
2010 307.000 148.000 100
2011 310.000 164.000 120
2012 330.000 170.000 130
2013 440.000 178.000 160
2.016.990 693

Elaboración propia con datos de los informes anuales y notas de prensa de Continental.

Estas cifras, aunque espectaculares, no son suficientes entender la importancia y la magnitud del proyecto. ¿Podría haberse llegado a alcanzar este nivel de una manera aislada, es decir haciendo una campaña masiva para recibir ideas? ¿Son extrapolables estos resultados a cualquier compañía? ¿Puede cualquier compañía ahorrar casi 700 millones de euros en 6 años gracias a los 2 millones de ideas implantadas aportados por sus empleados? La respuesta no es sencilla: depende en gran medida de múltiples factores que veremos más adelante, aunque muchos de ellos parten de la cultura de la organización.

La filosofía de la compañía queda  perfectamente resumida en el titular del documento que la alta dirección pone a disposición de los empleados para explicar las directrices de la iniciativa Continental Idea Management: “Ideas que abren posibilidades para el futuro”. Esta declaración de intenciones, firmada por el presidente del Comité Ejecutivo y por la responsable de Recursos Humanos y también miembro de este Comité no se queda ahí y centra el mensaje en tres aspectos fundamentales:

  • For our company: Continental reconoce que el Sistema de Gestión Idea es un factor clave de éxito para el logro de sus objetivos corporativos.
  • For our employees: la compañía es consciente del valor intrínseco del conocimiento atesorado por sus empleados y les anima a participar.
  • For our Management: anima a los líderes a que detecten el potencial de sus equipos y no dejen ninguna idea sin respuesta. Cada idea implementada hace que la organización mejore.

Incorporar el espíritu colaborativo a la estrategia ¿Cuáles son las claves del éxito?

1. En primer lugar, el fomento de la cultura colaborativa. Continental quiere ser una empresa líder en la cultura innovadora, algo que le permitirá posicionarse por encima de sus competidores. Y estas es su visión al respecto:

  • Dar a sus empleados la oportunidad de usar toda su experiencia, conocimiento y creatividad. Los trabajadores son los mejor indicados para detectar dónde es conveniente aplicar mejoras y medidas de optimización.
  • Una combinación de comunicación abierta, colaboración y tecnología para ser mejores y más rápidos.
  • Reconocimiento y recompensa para aquellos que proponen nuevas ideas.

2. Empleados que obtienen reconocimiento por sus aportaciones: profesionales motivados El modelo tiene un componente basado en el reconocimiento y en la entrega de recompensas a las personas que comparten las mejores ideas. La iniciativa fortalece la motivación y el desarrollo de los profesionales y también ayuda a éstos se identifiquen con la compañía.

3. Un verdadero sistema de gestión de las ideas. Todo este sistema tiene el soporte de una herramienta tecnológica en la que se almacenan las ideas enviadas por todos los empleados, tanto las que se implementan como las que no. De esta manera, el conocimiento está siempre accesible para los responsables de valorar las iniciativas, que además pueden actuar con rapidez y ver si ya hay ideas similares en curso.

4. Apoyo de la dirección y de las áreas. Los máximos directivos de la compañía avalan y fomentan la iniciativa, desde el presidente de la compañía hasta los ejecutivos de áreas tan diversas como Recursos Humanos, Finanzas, Innovación, IT, Logística, Producción, Legal, Patentes… Los comités de innovación que se encargan de evaluar las ideas más complejas se reúnen mensualmente.

5. La competición y el número de ideas son un factor relevante, pero más lo es la búsqueda de la calidad y el aprovechamiento de las ideas para el grupo, independientemente de dónde salga la sugerencia. La sede con el mayor número de puntos es la ganadora. Este valor se obtiene mediante una fórmula que contempla valores el número de participantes, el número de ideas implementadas y el cálculo del ahorro neto que supone la idea.

6. El foco de las ideas no está en el ahorro de costes. Las ideas de los empleados ayudan a optimizar los procesos y la calidad de los productos, y al mismo tiempo ayudan a mejorar aspectos como la protección medioambiental o la seguridad en el lugar de trabajo.

Christian Ritter Continental

Christian Ritter presentó una idea para que los amortiguadores fueran entregados en posición vertical en vez de horizontalmente (los empleados tenían que agacharse para llegar a las filas inferiores de los amortiguadores en los pallets) Este cambio ahorra tiempo y evita lesiones de espalda. Además, este método permite que entren más amortiguadores por pallet.

El análisis de estos factores arroja varias conclusiones, pero si hubiera que resumir, más allá de centrarnos en los indicadores económicos o en los resultados obtenidos, el gran éxito de esta iniciativa interna está en saber unir las capacidades de las personas que forman la compañía.

Por un lado, Continental Idea Management no sería posible sin la valiosa aportación de los profesionales que envían sus ideas año tras año, pero, por otra parte, tampoco lo sería sin el apoyo y el aval de los principales ejecutivos de la organización, que llevan viendo, desde hace décadas, cómo el valor de las ideas supone un beneficio para todos: un gran futuro para la compañía.

Imágenes obtenidas de la página de Facebook de Continental.

Tweet about this on Twitter0Share on LinkedIn0Share on Google+0Pin on Pinterest0Email this to someone